界面新闻记者 | 李烨

界面新闻编辑 | 牙韩翔

麦当劳在中国的“金拱门 ”模式即将运行满8年。

8月1日，麦当劳中国发布了一份《金拱门八周年美好实践报告》 ，其中提到，在与中信资本联合体合作之后
，其门店数量成长了3倍，超过7100家；增长速度由此前的一年开设新店200家左右 ，到如今的每年1000家 。

今年
，麦当劳中国还要把门店开到宁夏和青海，由此实现中国所有省级行政区的覆盖。2023年时 ，该品牌曾提出要在2028年开出一万家店
，麦当劳中国首席执行官张家茵在8月1日对界面新闻表示，“目前的进度很满意
。”

2017年 ，麦当劳宣布和中信股份、中信资本 、凯雷达成战略合作
，成立金拱门（中国）有限公司（以下简称“金拱门
”）， 金拱门则成为麦当劳未来20年在中国内地和中国香港地区的主特许经营商。2023年 ，麦当劳在金拱门的持股比例增至48%
，而中信资本联合体继续持有52%股份，依然是金拱门的控股股东 。

麦当劳中国在回顾“金拱门模式”时 ，用了“国际品牌+本地运营 ”来进行总结
。

对于在中国市场发展的外资餐饮品牌来说，这或许是一个行之有效的运行方式。目前
，同样是来自美国的连锁咖啡品牌星巴克也在寻求新的发展模式 。

“正如大家所看到的，我们正在寻找拥有共同愿景和价值观的战略合作伙伴 ，正在对超过20个有强烈意愿的机构进行评估
。我们对中国市场的信心与承诺不变
，并希望保留中国业务相当比例的股权。 ”在该公司2025年第三季度财报说明会上，星巴克董事长兼CEO倪睿安说 。

一定程度上 ，“金拱门
”模式或许是这类品牌在中国发展的一个较优解
。

不同于麦当劳等外资品牌进入中国市场的1990年代初
，外资品牌光环在中国消费者的认知中已经逐渐褪去。要进一步让中国消费者认可，则需要这些品牌更加理解消费者 。此外 ，近年来中国消费市场变化迅速
，本土品牌在扩张策略和产品创新上也更为大胆甚至激进，外资品牌过去成功的全球化标准模式 ，则难以完全套用在中国
。

这些变化则需要外资公司在一定程度上“去全球总部化
”。

张家茵在回顾“金拱门模式”的可取之处时
，最先提到的一点是“金拱门拥有一个本土化的董事会 ” 。在过去，麦当劳中国需要向位于芝加哥的全球总部汇报。而在“金拱门模式
”中 ，汇报对象则变成了本地的董事会
。

界面新闻查阅公开信息显示，目前金拱门中国的董事会成员中
，董事会主席为中信资本董事长兼首席执行官张懿宸，董事长为张家茵。而张家茵还透露 ，从董事会整体配比上看
，“有一半的董事都是中国人，有一半的董事则有中国背景且长期居住在国内 。”

“因此我们可以更为高效地交换意见 ，分析市场洞察和局势
，然后可以很快地做出判断
。这种本土化的团队，能够更直观地感受到中国市场的脉搏 ，因此我们可以有效地交流不同的观点
，达成决策。 ”张家茵对包括界面新闻在内的媒体表示 。

例如在“金拱门”模式下，董事会成员共同决定了麦当劳中国所需要聚焦的策略 ，一个是开更多的店
，去到下沉市场；一个是本土化的供应链，盘活中国本土供应商的资源并进行协作
。

麦当劳中国能提升开店速率便是基于这个决策。

界面新闻从麦当劳中国了解到 ，目前麦当劳中国在中西部几个省区使用发展式特许经营模式，发展式特许经营商在一个区域可开设门店
，同时根据麦当劳的标准来运营当地的餐厅业务，这种模式可以更好的适应当地市场环境和消费者喜好 。

张家茵透露 ，麦当劳即将进入宁夏和青海
，就是以“发展式特许经营 ”去合作扩展的
。

从这一角度看，当外资餐饮需要在中国市场寻求增量的时候 ，更为本土化的加盟模式是一个高效的方式。它在有所标准和控制的前提下
，相对地“放权 ”给经营商，进一步提升了扩店效率 。

另一方面 ，对于餐饮行业而言格外重要的供应链
，在“金拱门
”时代也已完成了本土化的渗透
。

《金拱门八周年美好实践报告》中提到，过去8年 ，本土供应商比例已提升到近60%
，，本土食材采购率超90%。界面新闻获悉 ，过去一年，麦当劳中国的供应链采购量近80万吨
，涵盖400多种食材和原材料 。这种本土化的供应链构建，不仅能够帮助它进一步扩张市场——例如去到内蒙古和宁夏 ，还可以让麦当劳中国更灵活地应对市场变化。

包括星巴克和麦当劳在内的头部连锁餐饮品牌都面临一个挑战
，即中国消费市场目前相对疲软的环境，以及本土品牌的冲击
。其中一个最为明显的变化就是 ，相较于新冠疫情爆发之前
，中国消费者对于价格的敏感程度提升。而外资品牌想要适应这种变化的同时，保持健康的利润状态 ，则需要本土供应链的支撑 。

如今在供应链本土化和规模效应的基础上
，麦当劳中国能够进一步满足消费者“性价比”的追求，并且可以在不同细分场景中进行创新
。比如它曾在去年 “粉丝大会 ”上宣布 ，2025年要加大超值优惠力度
，提供四个超值项目，且不限时地全年提供。而从消费场景上看 ，在早餐时间段，麦当劳中国也推出了“咖啡+热食
”的9.9元套餐
，在同类品牌中有更强的吸引力 。

事实上，无论是门店扩张、供应链本土化还是消费者需求的响应 ，也是星巴克等品牌目前所要攻破的增长关卡
。

对这些品牌来说
，“金拱门”模式最大的作用，或许是在本土资本的入驻后 ，本土管理团队拥有相对强大的话语权与决策权。由此
，它能够盘活更多的资源，来实现自己的业绩目标——远在西雅图或者芝加哥的总部团队 ，或许难以洞察到中国市场的消费者喜欢吃什么样的汉堡
，喝什么口味的咖啡 。

“作为企业，应对消费者的变化需要有所回应
。 ”张家茵在对包括界面新闻在内的媒体说 ，“例如最近中国消费者买东西的时候会考虑价格
，会看这个东西是不是‘智商税’。那么我需要给他们一个短期的解决方案，快速回应；并且还需要判断 ，这种状态是不是长远的，如果是
，那么长远的解决方案是什么 。在这种节奏下，我们则能够有信心去长期的发展
。
”