界面新闻记者 | 王妤涵

房企的组织架构调整浪潮仍在持续 。

7月28日 ，界面新闻获悉
，金地集团于近期在内部进行了一次大规模的组织架构调整
。调整的核心是将沿用多年的“总部-区域-城市公司”3级管理模式，压缩为“总部-大区-地区公司 ”的2.5级管理模式 ，由此形成了四大大区公司 、10个地区公司的全新框架。

“此次调整旨在通过组织架构的扁平化来进一步提升管理效率
，强化公司内部组织效能与运营协同
”，金地集团内部人士对界面新闻记者表示 。

行业视角来看 ，金地的变革并非孤例
。CRIC统计数据显示，2025年上半年超30家重点房企推进组织调整
，万科
、中国金茂、招商蛇口等头部企业不约而同选择架构瘦身。在房地产行业进入深度调整期的背景下，组织架构调整已成为房企应对市场变化 、提升运营效率的重要手段 。​

精简区域层级

从调整路径看，金地集团延续了2024年以来的收缩逻辑 ，核心方向直指 “强总部
、弱大区、精地区
”这一思路设计。

在总部层面
，金地集团对总部部分职能部门进行了调整 、合并
。如将原工程管理中心与成本管理中心为工程与成本管理中心，撤销监事会办公室；总部新设立供应链管理中心 ，新设“综合审议工作小组”。

与此同时
，部分高管的职责分工也发生了一些变化 。

在调整之后，总裁李荣辉分管集团供应链管理中心、财务资金中心
、产业管理中心；高级副总裁陈长春分管投资管理中心、开发管理公司；高级副总裁郝一斌分管集团信息科技中心 、稳盛投资基金 ，不再分管投资管理中心
、开发管理公司；高级副总裁韦传军不再分管稳盛投资基金
，高级副总裁王南不再分管企划运营中心、美国公司，转为分管设计管理中心 、营销管理中心
。

区域层面的重组更为彻底。金地集团撤销了原有的五个区域公司 ，新设立了华南大区
、北方大区、华东大区和中西部大区四大大区公司 。各大区设置业务督导，审计监察
，人力行政职能
。

同时，各大城市公司也迎来合并 ，形成10个地区公司架构。具体包括北京 、深圳
、广州、上海 、浙江
、天津、东北 、南京、华中和西南公司 。

据界面新闻了解
，接下来各地区公司会结合业务需要，设置投资拓展部 ，设计管理部
，营销管理部，采购管理部 ，工程管理部
，成本管理部，运营管理部 ，财务管理部
，行政人事部及项目部
。

落实到具体职能方面，总部作为经营决策中心 ，负责重点经营事项的决策，直接管理地区公司
，确保公司经营目标有效达成；大区公司作为业务督导中心，督导地区公司的生产经营工作和重难点专项工作；地区公司作为一线经营的主体 ，具体负责地区公司的生产经营管理工作
，保证地区公司经营目标有效达成。

这种设计使地区公司成为实质性的经营主体，而大区承担“上传下达 ”的协调功能 ，形成独特的2.5级管控模式 。一方面可以强化集团总部经营决策
、业务管控与资源配置的职能；另一方面
，有效缩短了管理半径与决策链条，推动地区公司提升一线执行效率
。

在区域架构变革后 ，人事调整也同步落地。

新设立的四个大区公司中
，集团高级副总裁郝一斌回归一线，担任华北大区董事长；陈爱虹担任华南大区董事长 ，原华南董事长杜宏调华东大区总经理兼上海地区公司总经理；阳侃担任华东大区董事长
，施鑫华担任中西部大区董事长 。

城市公司负责人基本保持不变，由原地城市总变为地区公司总 ，有调整的是北京公司总经理遇绣峰调华中地区公司总经理，上海城市总季斌调南京地区公司总经理。

“原有的区域公司调整为大区后
，承担总部与地区公司之间的督导、协调功能，确保了经营决策的可落地性
。原城市公司精简合并为地区公司 ，也是为了聚焦核心
，推动资源整合协同，更好发挥集约效应” ，金地集团方面对界面新闻介绍称。

加快经营修复

金地集团大刀阔斧的组织变革背后
，是房地产行业深度调整期下的业绩压力 。

2024年对于金地来说是艰难的一年
。从年报数据来看，2024年全年金地集团实现营业收入753.44亿元 ，同比下降23.22%；归属于母公司所有者的净利润为-61.15亿元
，同比下降788.54%，基本每股收益亏损1.35元。

房地产开发主业面临巨大挑战 ，2024年金地实现签约金额685.1亿元
，同比下降55.4%；签约面积471.4万平方米，同比下降46.2% 。

债务压力更是悬在头顶的达摩克利斯之剑
。克而瑞监测数据显示 ，金地集团2024年共有9笔境内债 、1笔境外债
、3笔ABS（证券化融资工具）到期，涉及到期规模约180亿元
，偿付压力主要集中在去年上半年，共有本金91亿元的债券到期。

但好在金地集团坚持以现金流为核心的经营策略 ，全年按时足额偿付了共约200亿元的公开市场到期债务
，实现公开市场债务零违约，顺利完成了债务风险的阶段性化解 。

在走出公开市场债务危机后 ，金地集团也在慢慢恢复“元气
”
。

经历一段谨慎期后
，金地集团于2025年一季度重启土地投资，在杭州临平老区和上海松江各获取一宗宅地。据年报披露 ，2025年金地集团计划新开工面积127万平方米
，同比将增加25.7% 。

中金公司研报指出，向前看 ，其判断金地集团年内或将延续体量小、流速快 、以合作为主且布局核心城市的投资策略
，或逐步带动销售表现改善，并形成经营端良性循环
。

行业集体转向

金地集团的组织架构调整并非孤例事件 ，而是2025年以来头部房企组织变革浪潮的一个缩影。

从各大房企今年上半年组织架构的调整内容来看，“集团-城市”的二级管控体系成为本轮重点房企组组织架构的一个重要调整方向 。

如中国金茂
，3月份宣布将“总部—区域—城市 ”三级管控架构，调整为“总部—地区
”二级管控架构 ，取消华北
、华东、华南 、华中
、西南五个区域公司
，裁撤重组近20个城市公司为14个城市公司与6个事业部/片区。

再如招商蛇口，在6月份宣布 ，取消原有的华东、华南 、华北
、华西、江南五大区域公司
，转为总部直接管理城市公司，形成“集团—城市”二级管控体系
。在调整后 ，招商蛇口全国50多个城市公司将由总部直接统筹
，减少中间管理层级。

这些调整的背后是房地产行业发展逻辑的深刻变化 。随着当前“房住不炒 ”定位的持续深化，房地产市场从增量时代进入存量时代 ，房企的发展模式也从规模扩张转向质量提升
。在这种背景下
，传统的粗放式管理已难以适应市场竞争，房企也必须通过组织架构调整来提高运营效率 、降低成本、防范风险。

从上半年的销售数据来看 ，房地产市场仍处于深度调整期，核心城市表现出较强韧性 。

中指研究院监测显示
，今年1-6月TOP100房企销售额同比下降11.8%，降幅较前五月扩大1个百分点 ，各阵营房企销售额均有下降
。其中
，TOP10房企销售额均值为893.8亿元，较上年下降13.2% ，上半年销售总额超千亿房企4家
，较去年同期减少2家，百亿房企46家 ，较去年同期增加2家。

分城市能级来看 ，2025年上半年
，20家代表房企47.8%的销售业绩来源于二线城市，为主要业绩贡献来源 ，一线城市销售业绩贡献率同比增长9.0个百分点至40.0%，增速显著 。

投资聚焦核心一二线城市
，重点布局经济增长好
、有产业支撑的高能级城市，已成为多数头部房企当前的共同策略
。

在这一背景下 ，接下来头部房企的组织架构变革也将持续深化。在管理模式上
，可能会更加灵活和扁平化，以适应市场的快速变化；在业务布局上 ，可能会更加聚焦核心城市和核心地段
，组织架构也会随之向这些区域倾斜 。